“若批評(píng)不自由，則贊美無(wú)意義。”

這兩天，招行行長(zhǎng)田惠宇一次內(nèi)部講話在金融圈掀起軒然大波，直指招行內(nèi)部問(wèn)題，直批員工收取保險(xiǎn)公司回扣，稱(chēng)對(duì)內(nèi)、外必須采取果斷措施。

有消息稱(chēng)，招商銀行暫停銷(xiāo)售華夏、泰康的保險(xiǎn)產(chǎn)品?！睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》記者以投資人身份咨詢(xún)了一名招行理財(cái)經(jīng)理。招行理財(cái)經(jīng)理表示，確實(shí)暫停銷(xiāo)售兩家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，什么時(shí)候恢復(fù)要看通道什么時(shí)候弄好。

值得關(guān)注的是，田惠宇的講話雖直擊公司內(nèi)部問(wèn)題，但卻涉及到了保險(xiǎn)公司和銀保業(yè)務(wù)長(zhǎng)期以來(lái)的痛點(diǎn)。

圖片來(lái)源：每經(jīng)記者 張虹蕾 攝(資料圖)

最不能容忍員工收保險(xiǎn)公司回扣

近期，田惠宇內(nèi)部講話流出。田惠宇在內(nèi)部講話中直批員工收取保險(xiǎn)公司回扣，稱(chēng)對(duì)內(nèi)、外必須采取果斷措施。

最不能容忍的一件事，就是員工收取保險(xiǎn)公司的回扣

他表示，“從嚴(yán)治行這么多年，違規(guī)違紀(jì)行為依然是屢禁不止。我。據(jù)我所知，這，對(duì)這個(gè)問(wèn)題必須采取果斷措施。對(duì)內(nèi)、對(duì)外都必須堅(jiān)決果斷，對(duì)內(nèi)誰(shuí)收取回扣就開(kāi)除誰(shuí)，甚至是移交司法處理;，哪怕會(huì)影響我們的中收，也在所不惜，一個(gè)健康的組織文化，遠(yuǎn)比收入多少更重要。”

作為7萬(wàn)億級(jí)別的股份制銀行，田惠宇表態(tài)，招商銀行成立32年，取得一些成績(jī)、得到市場(chǎng)認(rèn)可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿(mǎn)情緒。特別是隨著組織持續(xù)膨脹，隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，大企業(yè)病愈發(fā)嚴(yán)重，各種“病灶”逐步顯現(xiàn)。這些“病灶”就像生長(zhǎng)在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經(jīng)不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

確實(shí)暫停銷(xiāo)售兩家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，什么時(shí)候恢復(fù)要看通道什么時(shí)候弄好。

有消息稱(chēng)，招商銀行暫停銷(xiāo)售華夏、泰康的保險(xiǎn)產(chǎn)品。《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者以投資人身份咨詢(xún)了一名招行理財(cái)經(jīng)理。招行理財(cái)經(jīng)理表示，

記者進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)通道是什么，該理財(cái)經(jīng)理稱(chēng)，就是銀保系統(tǒng)維護(hù)，暫時(shí)還不知道什么時(shí)候系統(tǒng)通道恢復(fù)。

圖片來(lái)源：每經(jīng)記者 張建 攝(資料圖)

華夏保險(xiǎn)：暫時(shí)停止新業(yè)務(wù)合作

雙方因系統(tǒng)升級(jí)問(wèn)題暫時(shí)停止新業(yè)務(wù)合作，但是各項(xiàng)客戶(hù)服務(wù)工作依然正常展開(kāi)，也不涉及準(zhǔn)入資格取消問(wèn)題。

華夏保險(xiǎn)27日午間發(fā)布回復(fù)稱(chēng)，近日經(jīng)與招商銀行有關(guān)方面協(xié)商，雙方業(yè)務(wù)合作一張一馳、有松有緊，皆系正常情形，有關(guān)媒體所述涉嫌誤導(dǎo)和夸張。

以下為華夏保險(xiǎn)發(fā)布的全文：

今日有多家媒體報(bào)道招商銀行暫停與我司新業(yè)務(wù)合作傳聞，并引發(fā)路人圍觀熱議，對(duì)此我司回復(fù)如下：

一、招商銀行與工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、郵儲(chǔ)銀行、交通銀行、民生銀行、興業(yè)銀行等一樣，都是華夏保險(xiǎn)優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)合作伙伴，都是值得我們尊敬的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。多年來(lái)，銀保合作逐步轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)互惠共贏。

二、近日經(jīng)與招商銀行有關(guān)方面協(xié)商，雙方因系統(tǒng)升級(jí)問(wèn)題暫時(shí)停止新業(yè)務(wù)合作，但是各項(xiàng)客戶(hù)服務(wù)工作依然正常展開(kāi)，也不涉及準(zhǔn)入資格取消問(wèn)題。雙方業(yè)務(wù)合作一張一馳、有松有緊，皆系正常情形。有關(guān)媒體所述涉嫌誤導(dǎo)和夸張。

三、雙方合作過(guò)程中，招商銀行員工隊(duì)伍展現(xiàn)出了卓越的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)和良好的職業(yè)風(fēng)范，是值得全體華夏人尊重和學(xué)習(xí)的楷模。期間發(fā)生的一些不合規(guī)甚至不合法的問(wèn)題乃是個(gè)案，我司將對(duì)我方人員嚴(yán)肅查處，絕不姑息。

四、銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)目前已經(jīng)不是我司主要渠道，今年以來(lái)其所提供的新業(yè)務(wù)價(jià)值只占公司新業(yè)務(wù)價(jià)值百分之十左右?？蛻?hù)所關(guān)心的后續(xù)服務(wù)問(wèn)題，我司鄭重承諾，將一如既往地為在招商銀行購(gòu)買(mǎi)我司產(chǎn)品的客戶(hù)提供及時(shí)的、到位的、有溫度的服務(wù)，請(qǐng)廣大客戶(hù)不必?fù)?dān)心。

“招行是32歲的身體”

“心理和技能可能是18歲”

田惠宇在內(nèi)部講話中指出了目前招行取得了一些進(jìn)步，但能力提升不夠快主要源于“兩個(gè)不適應(yīng)”，首先，是對(duì)增長(zhǎng)換檔的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及由此帶來(lái)的社會(huì)環(huán)境不適應(yīng)。其次，是對(duì)招行從小行成長(zhǎng)為全球市值前十銀行的身份轉(zhuǎn)變不適應(yīng)。

招行是32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，

在講話中，田惠宇稱(chēng)特別是在管理上還有很多短板。

他在講話中指出，當(dāng)前，全行正在努力推動(dòng)形成3.0經(jīng)營(yíng)新模式。3.0模式轉(zhuǎn)型的深層邏輯，就是要重構(gòu)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式、管理方式和組織文化。

同時(shí)，田惠宇表示，我們的管理就是要“向一線賦能、為基層減負(fù)”。在講話中他指出招行未來(lái)三點(diǎn)工作重點(diǎn)，分別是全面、系統(tǒng)、有效地推動(dòng)工作、強(qiáng)化全過(guò)程管理和推進(jìn)管理和組織文化向3.0模式升級(jí)。

一是要全面、系統(tǒng)、有效地推動(dòng)工作。不要回避問(wèn)題，對(duì)待批評(píng)和問(wèn)題，首先要有大家氣度，不要小家碧玉。同時(shí)，不能浪費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，要推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。各級(jí)管理部門(mén)要善于發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、推廣先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，把“先進(jìn)”的價(jià)值最大化。

二是要強(qiáng)化全過(guò)程管理。我們要根據(jù)不同業(yè)務(wù)品種特征，依托金融科技手段，做好產(chǎn)品全生命周期管理。實(shí)際上，后續(xù)管理對(duì)內(nèi)是加強(qiáng)管理，對(duì)外就是服務(wù)客戶(hù)的重要內(nèi)容。

三是要推進(jìn)管理和組織文化向3.0模式升級(jí)。在管理內(nèi)涵上，要從管控轉(zhuǎn)向賦能、從豎井走向融合，真正實(shí)現(xiàn)我們一直想做而沒(méi)做成的“輕管理”。

為適應(yīng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總分行管理就要在兩個(gè)方向上進(jìn)化，第一個(gè)方向是要管住自己的手，刪繁就簡(jiǎn)，把形式化的環(huán)節(jié)都去掉，為一線減負(fù);第二個(gè)進(jìn)化方向，就是順應(yīng)客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)邊界正在消融的現(xiàn)實(shí)，將組織的邊界也相應(yīng)模糊，不同性質(zhì)的部門(mén)要統(tǒng)一在客戶(hù)需求之下“融合”作業(yè)。

附田惠宇講話全文：

四年前，我們就說(shuō)“暴風(fēng)雨即將來(lái)臨，現(xiàn)在才開(kāi)始真正做銀行”?，F(xiàn)在來(lái)看，我們?cè)趹?yīng)對(duì)上雖然取得了一些進(jìn)步，但還是存在不少問(wèn)題，能力提升得還是不夠快，主要表現(xiàn)在“兩個(gè)不適應(yīng)”。

首先，是對(duì)增長(zhǎng)換檔的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及由此帶來(lái)的社會(huì)環(huán)境不適應(yīng)。過(guò)去30多年，中國(guó)銀行業(yè)外部環(huán)境整體上順風(fēng)順?biāo)?0年代初的宏觀調(diào)控、97年亞洲金融風(fēng)暴以及2008年的全球金融危機(jī)期間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也只是短暫下滑，很快又回暖。嚴(yán)格意義上講，我們從未經(jīng)歷過(guò)大經(jīng)濟(jì)周期的檢驗(yàn)，在這種大環(huán)境下做銀行，一路順風(fēng)順?biāo)纹湫疫\(yùn)!但任何事情都是得之于此，也會(huì)失之于此。全行都要充滿(mǎn)憂患意識(shí)，以哀兵之志認(rèn)識(shí)到自己的不足。

其次，是對(duì)招行從小型銀行快速成長(zhǎng)為中型銀行、再成長(zhǎng)為全球市值前十銀行的身份轉(zhuǎn)變不適應(yīng)。15年前，招行資產(chǎn)規(guī)模才6000億，現(xiàn)在已經(jīng)突破7萬(wàn)億，員工超過(guò)7萬(wàn)名，資本實(shí)力全球第19、市值全球第10，發(fā)展速度驚人。我們長(zhǎng)成了32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，特別是在管理上還有很多短板。我們?cè)跇I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)總體上較為成熟，但企業(yè)級(jí)的管理水平亟待提升，管理的有效性不足，特別是總分行本部的管理能力和幫助一線解決實(shí)際問(wèn)題的能力欠缺。比如組織割裂、豎井重重，部門(mén)銀行盛行。管理越位，管理部門(mén)擁兵自重，市場(chǎng)一線深受其苦。管理缺位，解決問(wèn)題的能力欠缺，對(duì)市場(chǎng)一線的支持不夠。管理不到位，許多管理流于形式，過(guò)程管理缺失。

從嚴(yán)治行這么多年，違規(guī)違紀(jì)行為依然是屢禁不止。我最不能容忍的一件事，就是員工收取保險(xiǎn)公司的回扣。據(jù)我所知，這不是個(gè)別現(xiàn)象，對(duì)這個(gè)問(wèn)題必須采取果斷措施。對(duì)內(nèi)、對(duì)外都必須堅(jiān)決果斷，對(duì)內(nèi)誰(shuí)收取回扣就開(kāi)除誰(shuí)，甚至是移交司法處理;對(duì)外取消相關(guān)保險(xiǎn)公司準(zhǔn)入資格，哪怕會(huì)影響我們的中收，也在所不惜，一個(gè)健康的組織文化，遠(yuǎn)比收入多少更重要。

招商銀行成立32年，取得一些成績(jī)、得到市場(chǎng)認(rèn)可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿(mǎn)情緒。特別是隨著組織持續(xù)膨脹，隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，大企業(yè)病愈發(fā)嚴(yán)重，各種“病灶”逐步顯現(xiàn)。這些“病灶”就像生長(zhǎng)在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經(jīng)不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

當(dāng)前，全行正在努力推動(dòng)形成3.0經(jīng)營(yíng)新模式。3.0模式轉(zhuǎn)型的深層邏輯，就是要重構(gòu)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式、管理方式和組織文化。就招商銀行現(xiàn)狀來(lái)看，零售金融3.0數(shù)字化經(jīng)營(yíng)模式的框架越來(lái)越具體、越來(lái)越清晰，批發(fā)金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)始起步，管理方式和組織文化建設(shè)雖然有所進(jìn)步，但許多管理理念、方法還沒(méi)有沖破傳統(tǒng)束縛，全行整體管理能力還停留在中小型銀行的2.0甚至1.0階段。業(yè)務(wù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型后，必然要求組織管理文化也要轉(zhuǎn)型升級(jí)。全行要以3.0管理模式為導(dǎo)向，逐步升級(jí)管理理念、管理方法論。現(xiàn)在說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)公司的架構(gòu)實(shí)質(zhì)是平臺(tái)化，平臺(tái)就一個(gè)關(guān)鍵詞：賦能。我們的管理就是要“向一線賦能、為基層減負(fù)”。

一是要全面、系統(tǒng)、有效地推動(dòng)工作。簡(jiǎn)單說(shuō)就是十二個(gè)字：“有聲有色，解剖麻雀，一抓到底”。什么叫有聲有色?用老話講，就是抓重點(diǎn)、帶一般，抓兩頭、帶中間。這都是從實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的具有中國(guó)特色和年代感的管理經(jīng)驗(yàn)。具體來(lái)說(shuō)，就是不回避問(wèn)題、不浪費(fèi)經(jīng)驗(yàn)。不要回避問(wèn)題，否則永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)步。我們作為一家有全球影響力的大銀行，對(duì)待批評(píng)和問(wèn)題，首先要有大家氣度，不要小家碧玉。

我一直倡導(dǎo)“聞過(guò)則喜”，總行部門(mén)過(guò)去兩年在“聞過(guò)則喜”上有很大進(jìn)步，大家肚量更大了，能夠接受別人提出的意見(jiàn)了。其實(shí)大家講問(wèn)題都是對(duì)事不對(duì)人，沒(méi)什么工作問(wèn)題不能討論的。為了“發(fā)現(xiàn)價(jià)值，聚攏智慧”，我們?nèi)ツ觊_(kāi)發(fā)上線的“蛋殼”平臺(tái)，鼓勵(lì)全行員工自由發(fā)聲，鼓勵(lì)有理有據(jù)、基于價(jià)值創(chuàng)造的批評(píng)、提出尖刻問(wèn)題，甚至包容“異端邪說(shuō)”。

蛋殼上經(jīng)常有尖銳批評(píng)內(nèi)部各種問(wèn)題的帖子，有同事看了接受不了建議刪帖。我說(shuō)我們創(chuàng)立蛋殼平臺(tái)的目的，就是讓員工大膽批評(píng)，蛋殼從來(lái)就來(lái)沒(méi)有刪帖的說(shuō)法，不僅不能刪，還要大張旗鼓地討論。若批評(píng)無(wú)自由，則贊美無(wú)意義。一個(gè)雞蛋，從外部打破是滅亡，從內(nèi)部打破就是新生，所以我們才叫它“蛋殼”。今年行慶榮譽(yù)表彰，有一批在蛋殼上活躍批評(píng)的大V上臺(tái)受獎(jiǎng)。有評(píng)論說(shuō)，“這可能是金融界唯一因?yàn)榕u(píng)而獲的獎(jiǎng)項(xiàng)”。我們不要回避問(wèn)題，正視問(wèn)題，然后解決問(wèn)題，才能進(jìn)步。聞過(guò)則喜的深層意思是，我們要進(jìn)一步從問(wèn)題中找到改進(jìn)、提升的空間。

不能浪費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，要大張旗鼓、有聲有色地推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。許多分行小程序開(kāi)發(fā)如火如荼，有人就建議通過(guò)遍撒英雄帖，把最受用戶(hù)歡迎的小程序向全行復(fù)制推廣。各級(jí)管理部門(mén)要善于發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、推廣先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，把“先進(jìn)”的價(jià)值最大化。所謂解剖麻雀，就是由小見(jiàn)大。做文章有四種方式：大題大做、大題小做、小題大做、小題小做。大題大做看起來(lái)宏大，但很難解決具體問(wèn)題。對(duì)招行現(xiàn)階段而言，小題大做可能更加行之有效，就是通過(guò)透徹分析一件具體事情來(lái)發(fā)現(xiàn)、解決更多、更大的問(wèn)題。一抓到底，就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后及時(shí)、持續(xù)解決，不見(jiàn)效果不罷休。

二是要強(qiáng)化全過(guò)程管理。我們要根據(jù)不同業(yè)務(wù)品種特征，依托金融科技手段，做好產(chǎn)品全生命周期管理。實(shí)際上，后續(xù)管理對(duì)內(nèi)是加強(qiáng)管理，對(duì)外就是服務(wù)客戶(hù)的重要內(nèi)容。我們普遍存在重開(kāi)發(fā)、輕運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題。進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，場(chǎng)景拓展、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)固然重要，但沒(méi)有后續(xù)運(yùn)營(yíng)的跟進(jìn)，前期工作將大打折扣甚至前功盡棄、重歸于零。無(wú)論零售場(chǎng)景建設(shè)、數(shù)字化平臺(tái)，還是批發(fā)數(shù)字化供應(yīng)鏈、CBS等產(chǎn)品系統(tǒng)，都要把持續(xù)運(yùn)營(yíng)工作放在與營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)同等重要甚至更重要的位置。

三是要推進(jìn)管理和組織文化向3.0模式升級(jí)。在管理內(nèi)涵上，要從管控轉(zhuǎn)向賦能、從豎井走向融合，真正實(shí)現(xiàn)我們一直想做而沒(méi)做成的“輕管理”。其實(shí)，“輕型銀行”最重要的就是輕管理、輕文化，沒(méi)有這兩個(gè)“輕”，輕資產(chǎn)、輕資本也只會(huì)是表象。當(dāng)前，我們的管理還主要停留在層層加鎖、以形式管理代替實(shí)質(zhì)管理的階段，結(jié)果既響應(yīng)不了客戶(hù)的需求和市場(chǎng)的變化，也沒(méi)法真正發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部管理效力。

為適應(yīng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總分行管理就要在兩個(gè)方向上進(jìn)化，第一個(gè)方向是要管住自己的手，刪繁就簡(jiǎn)，把形式化的環(huán)節(jié)都去掉，為一線減負(fù);在此基礎(chǔ)上，要輔助或驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，為業(yè)務(wù)賦能。離市場(chǎng)較遠(yuǎn)的管理部門(mén)必須要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為前提，使自己成為數(shù)據(jù)中心，并從數(shù)據(jù)中挖掘聯(lián)系、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)進(jìn)而成為策略中心，才能夠具備為業(yè)務(wù)賦能的能力。這一邏輯不僅僅適用于市場(chǎng)單元，對(duì)于非市場(chǎng)單元同樣適用。

第二個(gè)進(jìn)化方向，就是順應(yīng)客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)邊界正在消融的現(xiàn)實(shí)，將組織的邊界也相應(yīng)模糊，不同性質(zhì)的部門(mén)要統(tǒng)一在客戶(hù)需求之下“融合”作業(yè)。我們?cè)诖蛟霢pp平臺(tái)的過(guò)程中，日益感受到零售和公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)連通、場(chǎng)景拓展、流量分發(fā)等更深層次上產(chǎn)生融合的必要性，只有融合才能使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮最大的效能。除此之外，還有一些業(yè)務(wù)具有很大的“融合”空間，比如戰(zhàn)略客戶(hù)和兩小企業(yè)、私人銀行客戶(hù)和企業(yè)客戶(hù)、小企業(yè)和小微企業(yè)等等。下半年，我們要在“融合”方面著力推進(jìn)，見(jiàn)到實(shí)效。

在思想觀念上，要從經(jīng)驗(yàn)思維、權(quán)威主義向用數(shù)據(jù)說(shuō)話轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑起“輕文化”堅(jiān)實(shí)的思想根基。目前，包括本人在內(nèi)大多數(shù)管理者還是習(xí)慣于基于經(jīng)驗(yàn)的論證式?jīng)Q策思維，這在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式下具有合理性，但在今天這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，數(shù)據(jù)決策的方法論已經(jīng)日臻成熟，多年的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也讓我們具備了“敏捷”能力，喊了多年的以科技敏捷帶動(dòng)業(yè)務(wù)敏捷的核心障礙，就在各級(jí)管理者的思維模式上。用數(shù)據(jù)說(shuō)話，從最小可行產(chǎn)品(MVP)出發(fā)，以較低的試錯(cuò)成本不斷根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)表現(xiàn)來(lái)優(yōu)化或否決具體的功能和項(xiàng)目的方法，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)世界廣泛使用的工具。我們今天也必須拋棄經(jīng)驗(yàn)思維和權(quán)威主義的決策模式，讓所有員工的所有想法，在數(shù)據(jù)面前人人平等，這才能構(gòu)筑起我們開(kāi)放、平等輕文化的堅(jiān)實(shí)根基。

大家不要再被市場(chǎng)和媒體的鮮花和掌聲所陶醉，也不要對(duì)各種批評(píng)耿耿于懷，要保持頭腦清醒。在這個(gè)充滿(mǎn)變化的時(shí)代，招行最大的敵人是自己，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是我們所處的時(shí)代。當(dāng)前階段，全行要時(shí)刻保有憂患意識(shí)，保持對(duì)行業(yè)、對(duì)規(guī)律、對(duì)規(guī)則、對(duì)客戶(hù)，特別是對(duì)員工的敬畏之心。保持憂患意識(shí)最根本的一條，就是要對(duì)外部環(huán)境和我們自身能力的差距保持警醒。招行成立32年，也該成熟了。喬布斯有一句名言“Stay Hungry, Stay Foolish”，直譯是“保持饑餓、保持愚蠢”，文雅一點(diǎn)叫“求知若饑、虛心若愚”，與大家共勉。

關(guān)鍵詞： 金融圈 招行行長(zhǎng)講話