銳評(píng)：碧生源一蹶不振，有人說是因?yàn)檎?，屬于系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。但從商業(yè)模式的角度來分析，它依賴單品、幾改多元化布局方向、重廣告輕研發(fā)等運(yùn)作模式，都說明它欲振乏力其實(shí)是必然的。

撰稿/ 黃曉軍講述/ 張 斌

2000年，是趙一弘做飲料銷售的第10年。當(dāng)時(shí)他客居到北京房山郊區(qū)，見市場上銷量很好的袋泡茶，多是立頓、雀巢等國外品牌，卻沒有中國自己的品牌。

他當(dāng)機(jī)立斷，創(chuàng)立了“碧生源”品牌，立誓打造中國的立頓或雀巢。

袋泡茶，就像是速溶咖啡和方便面，在當(dāng)時(shí)是一種新的消費(fèi)習(xí)慣。市場上少有類似的袋泡茶與碧生源競爭，所以只要有產(chǎn)品，就有銷量。

在市場拉動(dòng)下，碧生源的銷售網(wǎng)絡(luò)逐漸形成并完善。但這種發(fā)展始終是小規(guī)模的，趙一弘一直想著如何達(dá)到立頓或雀巢的量級(jí)。

2009年，趙一弘遇到了GGV紀(jì)源資本。他向GGV提出，產(chǎn)品真正的核心價(jià)值，是它的功能性和品牌差異化。而趙一弘心中的產(chǎn)品功能性打造，其實(shí)就是當(dāng)時(shí)漸有苗頭的保健茶。

GGV很重視趙一弘的這一想法，他們幫趙一弘找到了植化博士蔡亞，研發(fā)出減肥茶和常潤茶兩大單品;又在當(dāng)年10月，向碧生源注入1500萬美元，以供它引進(jìn)了袋泡茶自動(dòng)包裝機(jī)。

10年的銷售經(jīng)驗(yàn)，讓趙一弘深諳營銷是保健茶行業(yè)的制勝點(diǎn)。早在2007年，碧生源就砸了5000萬元投廣告，換回 1.46億元的銷售。

而2009年，碧生源的廣告費(fèi)是兩年前的3倍不止。一時(shí)間，電視和公交車上，全是碧生源的洗腦廣告。

碧生源恐怕是GGV投資回報(bào)最快的一個(gè)項(xiàng)目。到2010年9月，碧生源就在港交所成功上市，成為了內(nèi)地保健茶第一股。

這一年，碧生源有近500家經(jīng)銷商和13萬家零售店，全國的商超和藥房進(jìn)門都擺放有“兩袋茶”，當(dāng)時(shí)，碧生源年銷售8個(gè)億。

而碧生源IPO募資的15.08億港元，一部分拿去還債，其余的投入到生產(chǎn)線和營銷中。接下來的數(shù)年里，碧生源靠兩包茶，累計(jì)賣出45個(gè)億。

然而，好運(yùn)突然轉(zhuǎn)向。2016年，食藥監(jiān)總局規(guī)定，保健產(chǎn)品的名稱中不得帶有功效性宣傳文字。這逼得碧生源減肥茶一度停產(chǎn)，最終只能改名常菁茶。這一年，碧生源首次虧損6870萬元，同比下滑174%。

更名事件導(dǎo)致碧生源品牌被削弱，這一影響在之后的兩年都揮之不去。到2018年，碧生源整體虧損0.93億元。據(jù)說，為了抹平虧損，碧生源還賣掉了位于北京的總部大樓。

此后碧生源一蹶不振，有人說是因?yàn)檎?，屬于系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。但從商業(yè)模式的角度來分析，它依賴單品、幾改多元化布局方向、重廣告輕研發(fā)等運(yùn)作模式，都說明它欲振乏力其實(shí)是必然的。

下面，我們逐一分析：

第一，單品依賴，經(jīng)不住邊際效應(yīng)，扛不住系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

碧生源的毛利率最高時(shí)，達(dá)到了90%。

這讓碧生源長久處于舒適區(qū)難以自拔，以至于創(chuàng)業(yè)以來，他主要產(chǎn)品就只有常潤茶和減肥茶。趙一弘的商業(yè)邏輯是，事情要一件一件做。看似很有道理的邏輯背后，其實(shí)是碧生源過于依賴單一產(chǎn)品。

單一產(chǎn)品對(duì)市場的影響力是有限的。隨著市場份額逐年增長，碧生源的廣告拉動(dòng)效果不再明顯。以2009年為例，其廣告費(fèi)用達(dá)到1.97億元，而凈利潤僅為1.42億元。

隨著市場發(fā)展，靠大面積廣告就能打下市場的江湖已遠(yuǎn)，打著“減肥”名號(hào)的保健品越來越多，碧生源品牌老化，市場空間變窄。

眼見著市場業(yè)績?nèi)諠u消沉，趙一弘也意識(shí)到，品牌雖然打造了起來，但產(chǎn)品的市場競爭力卻大不如從前了。于是，碧生源開始整體轉(zhuǎn)型：

2015年，碧生源以1.67億港元向匯源果汁出售10.65%的股份，后者成為碧生源第二大股東。雙方將在原料基地種植、采購及渠道建設(shè)上進(jìn)行合作;

2017年，碧生源出資近1.38億元，投資兩家大健康全產(chǎn)業(yè)鏈和研發(fā)型醫(yī)藥企業(yè)。

這一年，碧生源還在傳統(tǒng)銷售渠道上，進(jìn)行一場自我革命，其銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，由“經(jīng)、分銷商銷售業(yè)績”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;藥店銷售業(yè)績”，并增加研發(fā)投入。

從調(diào)整來看，碧生源是在升級(jí)原有全產(chǎn)業(yè)鏈——向上觸及到原材料種植，向下深耕到藥店終端的市場把控，中間的研發(fā)似乎也開始重倉。

但是，縱向集成、精細(xì)化運(yùn)作，沒能大幅拉動(dòng)兩袋茶的銷量。在市場增量階段，1塊錢成本能換回2元營收;可在高度飽和階段，得花1.5元，才能換回2元。

一旦投入增速高于營收漲幅，則終將被邊際效應(yīng)壓倒。

除此以外，依賴單品的“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”也在碧生源身上暴露無遺。就拿2016年食藥監(jiān)總局規(guī)定來講，當(dāng)保健產(chǎn)品的名稱中不能帶有功效性宣傳文字后，占碧生源總收入42.5%的減肥茶一度停產(chǎn)——這是碧生源當(dāng)年虧損近7000萬元的主要原因。

第二，多元化布局幾改方向，缺乏長期規(guī)劃。

除了縱向集成，碧生源也在試圖橫向擴(kuò)展，通過多元化布局，降低對(duì)單一產(chǎn)品的依賴。

2010年4月，碧生源“VS唯尚”品牌產(chǎn)品在淘寶網(wǎng)全球獨(dú)家上市。“VS唯尚”目標(biāo)群體主要為都市白領(lǐng)一族，旗下共三個(gè)系列、九款產(chǎn)品，包括草本茶系列、奶茶系列和茗茶系列。

雙品牌戰(zhàn)略下，碧生源依舊是廣告狂人模式，就如同碧生源換了一個(gè)名字再玩一次。巨大的營銷費(fèi)用攤在兩個(gè)品牌上，其投放效果事倍功半。

后來，碧生源似乎意識(shí)到了這一問題，便聚焦戰(zhàn)略方向，主打袋泡茶市場。隨后收購了潤良藥業(yè)部分股權(quán)、與云南植物藥業(yè)有限公司簽署合作項(xiàng)目，推出袋泡茶產(chǎn)品。趙一弘曾公開表示，公司將從單一功能性茶飲料，轉(zhuǎn)向市場更為廣闊的普通茶飲料。

可如今來看，其袋泡茶產(chǎn)品在市場上，依舊沒太多存在感。

巨額操練出來的品牌沒用好，趙一弘又開始重用碧生源的營銷渠道。他曾做了個(gè)比喻，碧生源修了一條很好的高速路，但是上面跑得車太少，一輛是碧生源牌常菁茶，另一輛是碧生源牌常潤茶。

為此，碧生源謀劃三個(gè)跨界，往OTC、民營醫(yī)院和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。2015年4月，碧生源與海正藥業(yè)(10.320,0.27,2.69%)展開合作，代理海正藥業(yè)的奧利司他減肥藥產(chǎn)品，把減肥保健茶市場延伸至OTC減肥藥品市場。

而跨界民營醫(yī)院和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)方面，碧生源副總裁林如海表示，從2010年上市以來就有所研究。只是到現(xiàn)在，這兩個(gè)方面都沒有出眾的表現(xiàn)。

到了2018年，我們又看到碧生源多個(gè)新品上市，包括高纖代餐餅干、各種維生素片，以及蘆薈軟膠囊和玫瑰人參紅糖等。這些衍生產(chǎn)品銷售效果并不盡如人意，在天貓碧生源官方旗艦店上，這些商品的月銷量大多都沒有過萬。

總的來說，碧生源缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。在外界看來，2010年以來，碧生源的多元化戰(zhàn)略，至少經(jīng)歷了三四次大調(diào)整。

正如咨詢師林岳所言，如果碧生源一開始就減少袋泡茶投入，資金投向醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)，招募醫(yī)藥領(lǐng)域的專家，對(duì)原有分銷體系如藥店、醫(yī)院繼續(xù)精耕細(xì)作，反而有機(jī)會(huì)翻身。

第三，重廣告輕研發(fā)，未能解決真實(shí)的客戶問題。

碧生源商業(yè)模式的原罪，其實(shí)就是重廣告、輕研發(fā)。

按一般意義而言，好產(chǎn)品自己會(huì)說話。特別是在2015年消費(fèi)升級(jí)浪潮之后，產(chǎn)品的使用價(jià)值，才是消費(fèi)者看中的關(guān)鍵要素。

但趙一弘和他的10位創(chuàng)業(yè)伙伴，基本都是營銷資深人士，他們普遍認(rèn)為：在信息嘈雜、搶占注意力的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，酒香也怕巷子深。

為了打響碧生源品牌的知名度，趙一弘一直采用“重廣告輕研發(fā)”的模式。第43屆世界廣告大會(huì)上，碧生源是唯一一家產(chǎn)品型企業(yè)。

早前，有人總結(jié)碧生源的成功，主要有兩個(gè)原因：

一是消費(fèi)者減肥理念、健康意識(shí)興起，市面上鮮有競爭對(duì)手;

二是高頻度、多維度覆蓋的營銷及廣告手段保證了品牌曝光率，甚至在消費(fèi)者心里，減肥茶就等于碧生源。

心智搶占得了先機(jī)，研發(fā)卻拖了后腿。2009-2011年，碧生源雖引進(jìn)蔡亞團(tuán)隊(duì)，但研發(fā)費(fèi)用僅占每年?duì)I收的0.3%、0.9%和2.3%。即便到2018年，其研發(fā)費(fèi)用數(shù)額與廣告費(fèi)用相比，也是大相徑庭。

細(xì)看碧生源減肥茶主要原料，其中只有綠茶、金銀花、決明子、番瀉葉和山楂等常見中藥，常潤茶原料也大同小異，功效成分以茶多酚和總黃酮為主。

查閱藥典，以番瀉葉為例，可以通便，但嚴(yán)重時(shí)會(huì)引起腹瀉。而決明子藥性也兇猛，女性若長期飲用，輕則月經(jīng)不規(guī)律，重則子宮內(nèi)膜受損。有網(wǎng)友說，碧生源產(chǎn)品是在以犧牲長期健康，換得短期減肥效果。

在商業(yè)模式九要素中，企業(yè)“價(jià)值主張”被放在商業(yè)可持續(xù)的重要層面上探討。企業(yè)唯有向自己的客戶傳遞了其需求的正向價(jià)值，才能夠健康持久地發(fā)展。

反觀碧生源，客戶為其支付的不過是“智商稅”。消費(fèi)升級(jí)浪潮之下，越來越多能做出理性消費(fèi)決策的新生代成為消費(fèi)主流，碧生源的“瀉藥”則不再被買單。

商業(yè)模式觀察

碧生源的失敗有它的特殊性，比如故事里講到的產(chǎn)品單一、研發(fā)缺位的問題;這個(gè)案例也有他的普遍性，這是整個(gè)保健品行業(yè)都要回答的問題，如何進(jìn)行銷售渠道更新，以及用戶心智教育的問題。

當(dāng)年保健品企業(yè)有兩大法寶，大規(guī)模擴(kuò)張傳統(tǒng)渠道、大面積進(jìn)行廣告投放，但到今天，傳統(tǒng)渠道不斷被直銷、電商、社群等渠道侵蝕，無差別的廣告轟炸，效果也在不斷下降，這是行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

保健品行業(yè)一直是營銷天才的搖籃，但在新的消費(fèi)時(shí)代里，還把“渠道+營銷”當(dāng)成競爭力，而不是關(guān)注“用戶+產(chǎn)品”，類似碧生源這樣的故事，還會(huì)不斷上演。

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關(guān)鍵詞： 碧生源減肥茶 2010年